学习想要真正有效的话，都得解决两个关键问题：一是如何激发学习者内在的学习动机，让他自己真正想要学习；二是如何激发学习者的应用动机，让他自己真正把学到的东西应用到实际工作中去。没有前者，你即使把他绑在教室里，他的心也不在那儿；缺失后者，不管他当场学了多少知识点，回去不用的话，过一段时间，就全忘光了。尤其是高管，他不感兴趣的话，你还强迫不来。传统的培训对于很多高管来说就是坐监狱，避之不及，HR部门常常拿他们没办法。
突破口就在于一定要把学习和他最想解决的问题联结起来，以问题作为学习的发动机来驱动学习，这就好比给整个高管团队的学习活动找到了一个战略性的抓手，起到提纲挈领的作用。内董会的议程一定要围绕高管当下最困扰的问题展开，就是这个道理。
有了这个发动机，高管的两个动机问题就都解决了：当下最困扰的问题就是整个团队的痛点，讨论这样的问题，当然有激情，即使问题拥有人不一定是自己，但这个层面的问题都是系统性的，肯定是和自己相关的，而且由于最终的议题是大家投票选出来的，是多数人都有共鸣的，谈这样的问题对每个人都会有启发和帮助。
由于讨论的问题是真实的、重要的、正在生成的，当事人自然会把得到的建议和方法拿回去用，何况下次私董会议还要让他上台来汇报进展。实际上在讨论过程中，很多相关知识点都会被拉动出来，一部分来自于内功深厚的私董，一部分来自于所有参与者的贡献。围绕问题冒出来的知识点是动态的、鲜活的、有具体情境的，与书本上的静态知识完全不同，带给学习者的冲击和启发也要大得多。其区别就像在岸上练习游泳姿势，和真正下去在水里扑腾一样，岸上练得再好，掉进水里才发现完全不是那么回事。内董会主张的是先把人扔进水里扑腾，否则是学不会游泳的。
行动学习主要针对中基层员工，也是围绕解决实际问题展开的学习，而内董会针对的是企业的领军人物，两者若能完美结合起来，就共同为整个组织学习确立了一个坚实的原点——一切学习都应该着眼于组织当下要解决的问题，从问题出发去吸收和消化相关的知识，从问题出发去提升各个层级的领导力，从问题出发打造企业共同的学习文化。
这样的学习型组织才是接地气的。什么叫领导力？解决问题的能力就是领导力。内董会培养的就是领导者通力协作、不断解决难题的能力，这是打造学习型组织的一个重要支点。
O2O玩转组织学习
以推广应用U型理论为主要使命的U Lab最近在全球掀起了一股学习浪潮，其MOOC（大型开放式网络课程）吸引了世界各地3万多人上线学习，这还不算那些线下同步学习的人，再次显示MOOC的强大威力。若以传统的教学模式，一个老师恐怕穷其一生也教不了这么多学生。MOOC在推动教育资源民主化方面确实体现了巨大的优势。
U Lab此次全球性集体学习的亮点更在于，发动各地的学员自发组织起了学习小组（Hub）和教练小组（Coaching Circle），多则几十个人集体研修，少则5~7个人相互教练，学员还建立了不少微信群，昼夜不停地分享学习资料和体会，实现了以MOOC为核心的自组织学习社群，可以称之为集体学习的O2O（online to offline）模式。
这种O2O的学习模式有效解决了MOOC互动不足、学生不容易坚持、网上学习注意力分散的问题，为移动互联时代的组织学习探索出了一条可行的发展道路。
今天的组织学习要解决三大问题。一是要真正把学习的主导权交还给员工，让他们自发、自主、自愿地去学习所需要的知识和技能。在这个时代，没有你找不到的知识，只有你不愿意去找的知识。组织所需要做的，只是创造员工学习的资源条件，剩下的事由员工自己决定。过去公司逼着员工学的东西很多不一定是他所需要或他感兴趣的，他真正需要的东西一定会去自己想办法学的。企业不需要再担任保姆的角色，而应转为学习促成者的角色。
二是一定要把线上的知识传授和线下的互动教练结合起来。MOOC只能完成知识传输的工作，至于掌握了这些知识点之后，如何转化应用到实际工作中去解决问题，还得靠同僚教练小组这样的线下社群，其实内部私董会的核心也就是同僚教练。为什么同僚教练能完成这样的转化呢？既为同僚，大家就是同一身份、同一处境的，遇到的问题也有很多共性，这样的人相互分享、相互教练，很容易引起群体的共情和共鸣，迅速帮学员做到举一反三，甚至举一反十的目的，从而把知识切实转化为解决问题的工作能力。
三是内训师的角色一定要从知识搬运工向私董教练或引导师转变。当知识变得像自来水一样唾手可得时，全世界真的一门课有一个最好的讲师就好了。U型理论是奥托教授写的，过去要听他的课，只有考进MIT才行，全世界这样的人凤毛麟角。按照以往的套路，他多半会把这门课包装成一门有知识产权的独门秘籍，然后授权全球各地的培训公司再培养成千上万的讲师去讲。今天，这一切都不需要了，奥托教授这门课讲得这么好，大家都听他一个人就好了，那么传统上那些想靠这门课维生的讲师们不就被砸了饭碗吗！
世界永远在关上一扇窗时，会为你打开另一扇门。课虽然没得讲了，但需要更多的人去帮助学员完成知识消化的工作，这就是团队教练，或在内董会我们称之为私董教练要干的事。今天学习者的痛苦不再是知识稀缺，而是知识消化不良，所以搬运不值钱了，值钱的是解读、消化和促动。
以OTO玩转组织学习，把内董会这样的线下互动与MOOC这样的线上传授结合起来，是未来的一条必经之路。越早完成如此转型的组织，越能把学习力转化为竞争力，成为移动互联时代的赢家！
不插电的管理会议
“兰老师，您真的不需要投影仪吗？”行政助理一脸狐疑地看着我。
“是的，真的不需要。我的课件是给大家会后复习用的，会议期间大家只要专心和我互动就好。”我斩钉截铁地说。
上述对话几乎在每一次我为客户主持内部私董会之前都会上演。大家已经很不习惯没有PPT的会议，好像眼睛不看着大屏幕，就简直不知道该看哪里了。想想一整天的会议中，大家要彼此看着对方的眼睛说话，那是一件多么可怕的事情啊！
而我在内部私董会中要做的，正是把整个高管团队带回“不插电”的时代，没有没完没了的PPT，没有嗡嗡作响的投影仪，没有时不时在手边震动的手机，只有彼此专注的倾听，只有敞开心扉的分享，只有火花四溅的碰撞。因为我深知，不如此，就无法激发高品质的群体对话；不如此，就无法引爆深层次的群体反思；不如此，就无法共创最高可能的崭新未来！
我们生活在一个前所未有的“超载时代”，信息超载，知识超载，思想超载，由此带来注意力短缺、耐心短缺，最终导致深度的沟通和思考严重短缺，于是人们的行为越来越变成条件反射式的直线模式，把每件事都看成是一个需要尽快弹回去的皮球，来回奔命，疲于应付，完全凭过往的经验行事。这种基于经验的“下载模式”直接造成人们的所言与所见背离，所思与所行背离。于是，要么趋势涌现了却看不懂，行为偏差了却看不见；要么说的都不是自己真心所想的，想的也不是真正会去做的。在很多组织中，一帮聪明人却干出不少糊涂事，组织效能低下，就是被集体无意识的“下载模式”害的！
在这样一个“浅时代”，集体U型思考和对话具有极高的“深价值”。其实对话就是集体思考的艺术，高管团队能不能定期回到像内部私董会这样的高能量场域中，通过深度对话与反思看清集体决策和行动的盲点，适时推动必要的变革，决定了组织的成败。对于高管来说，灌输更多的知识已经没有太大意义，知识已经变得像自来水一样唾手可得。真正重要的是他们如何运用脑袋里已有的知识去解决问题，并通过问题的解决学习和领悟更多的知识。知识必须像奔流不息的江河一样在应用中流动起来才有价值，静止不动的知识很快就会被大脑遗忘，最终跟没学一样。
什么叫领导力？尽管有成百上千种不同的定义，在我看来，实实在在地说，领导力就是带领团队不断解决问题的能力。企业发展的过程就是个不断解决问题的过程。没有问题的企业要么还没出生，要么已经死亡，只要企业仍然在运营，就必然每天产生大量的问题需要解决，这也正是领导者的价值所在。领导者要把问题视作改善的机遇，而非烦人的包袱。
而要真正解决问题，就需要团队具备深度对话与反思的能力，否则就会头痛医头、脚痛医脚，最终问题变成办公室里的“大象”，人人都看得见，但大家都束手无策。不插电的会议要培养的，正是这种排除一切干扰，专注深潜、对话和思考的能力，并以此感知未来、联结未来、共创未来！
下一次，在你的管理会议中，也试试不插电的感觉吧！
从学习到进化
KK（Kevin Kelly，凯文·凯利）的《失控》一书在中国的企业家圈子里引起了巨大的反响，其所到之处，听者云集，宛如粉丝追电影明星一般。一部厚厚的，非理工男难以读懂的科普著作能够引起如此大的反响，概因在这个颠覆性创新横行的时代，人们迫切需要找到一种新的态度和思维方式来面对这个越来越不确定的世界。
KK提出的失控论其实要回答三个重要的时代之问：
如何到达你想去却又找不到路的领域？
如何到达你无法想象的领域？
如何开辟全新的领域？
我相信今日中国的企业家，没有人不在思考这三个问题的。
面对没去过的地方，没有人能够给你一张地图，帮你指明方向，唯一可行的应对策略就是进化，在各种可能的选择中不断进行尝试，试得通的就加大筹码走下去，试不通的就赶紧收手换方向。而进化不是靠学习得来的，学习多数还是在学别人过去的成功经验和理论成果，但这些经验和成果是不是在未来还适用，现在已经是一个很大的问号了。
因此，组织光有学习能力已经远远不够了，急需培养进化能力。但这种能力不是靠听课就能听出来的，得创造一个练功的场，让团队定期回到这个功场来一起练，从而发展出集体的进化能力来。内部私董会正是为组织的整个高管团队创造了这样一个场域。
这种场域中的感知是全息互动式的，是包括语言、声音、肢体、情绪和意志等的全方位互动，驱动互动的主要力量就是群体对话，每一次对话都是在上一次基础上的进化。进化的维度有三个层面。
首先是信任层面，这是所有高效团队良好运作的基石。没有信任，大家就不会讲真话；不讲真话，所有的对话只不过是一场化装舞会，热闹归热闹，但谁也不知道别人内心到底在想什么。而最深的信任来自于同感脆弱，只有当我们愿意把自己的困扰、恐惧和忧虑与队友们分享时，每个人才能拿下貌似强大的面具，开启心与心的交流。
有了信任，成员间才能彼此关怀。在变幻莫测的失控环境中，我们只有相互依靠，才能共渡难关。美国联邦快递的创始人史密斯先生原来是一名海军陆战队员，多次出征完成危险的任务，他领悟到，当你和队友们被空投到一个完全陌生的环境中时，你所有的决策都是在不确定中做出的，此时，你唯一可以确定的就是你的队友，你必须信赖和依靠他们，来共同完成任务。基于这样的信念，他创立了联邦快递，并且在公司树立起这样的文化：作为一名快递员，你在送货的路途上一定会遇到各种突发状况，但只要你能与队友密切协作，则最终使命必达。
有了关怀，大家才能在必要时相互挑战，一起共同进化。毕竟我们身处一个竞争日益激烈的商业环境中，生于忧患，死于安乐。随着移动互联网以摧枯拉朽的态势迅速融解行业的竞争边界，并拉低游戏的进入门槛，谁都无法再高枕无忧，你的竞争优势可能转瞬即逝。连宝洁这样传统的一骑绝尘的快消品公司如今都深陷泥沼，越来越琢磨不到消费者的心思。在内董会的对话中，我们鼓励成员间的关怀交锋。只有交锋，才能挑战我们习以为常的思维定式；也只有交锋，才能让真实的问题浮出水面，让组织开始深度思考下一步的变革与行动。
从学习到进化，相应地要求企业从学习型组织发展为进化型组织，光请几个专家来讲讲课是远远不够的，围绕企业要解决的核心问题展开对话才是开启进化之门的王道。
内董会的三根理论支柱
内董会的三根理论支柱：一是系统思考；二是场论学习；三是U型变革。系统思考帮助团队打开思维，看到复杂问题的整体性；场论学习帮助团队打开心灵，在场域中共同学习与进化；U型变革帮助团队打开意志，踏上集体共创未来的挑战旅程。
系统思考
彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，系统思考是五项修炼中最重要的一环，由于我们面对日益增长的复杂性挑战，从整体思考问题就显得愈发重要。系统思考是学习型组织的基石，缺乏这种能力的组织就像没有雷达导航的飞行器，必然会在广袤的天地间迷失方向。