内董会的是与非
在《解码私董会》一书中，我谈过私董会的是与非。作为私董会的一个重要分支，内部私董会和外部私董会还是有不少差别的。因此，我也有必要谈谈内董会的是与非。
首先，内董会是间隔连续式的领导行为干预，而非传统的集中式培训。几乎所有集中式的培训，无论现场的效果多么惊人，参与者在回到日常工作岗位后，都不可避免地滑回原来的行为习惯。这也正是培训成效经常被诟病的根本原因，高管尤其如此。原因在于，对高管的领导行为进行干预尤其艰难，他们更自信，更顽固，也更善于隐藏自己真实的想法，唯一可行的办法就是促使他们由内而外，自发自愿地改善领导行为。
内董会的模式特点在于间隔连续，每四周一次，或每六周一次，团队成员放下繁杂的日常事务，静心聚在一起，围绕对于企业成功至关重要的议题展开对话，反观自己，寻求改变，必然会对每位成员的内心有所触动。随后的行为变化固然衰减，但还未至减为零时下一次干预又来了，这样不断巩固他新的领导行为方式，最终把新的行为变成习惯。故内董会可以永不落幕，美国一些企业在引入内董会后已经坚持了十几年，雷打不动。
内董会是领导团队的中医式保健护理，而非伤筋动骨的西医手术。团队健康决定组织健康，两者都更需要找到一种行之有效的日常机制不断护理，而不是等到健康恶化以后再大换血、动手术。这和人体保健是一个道理，任何疾病重在预防，而非发病后动手术，大伤元气。如果团队平时每次开会都只是就事论事，从不深入对话，交心谈心，迟早要出大问题。
内董会一旦形成常规机制，就好比整个团队定期共同调养一样，身体就会越来越好。内董会中的U型对话宛如在帮助团队打通任督二脉，此二脉一通，人自然神清气爽，精神焕发，不易生病。所以，内董会并不追求一次会议过后发生奇迹，事实上这种期望也往往是不切实际的，但只要你坚持做下去，不断改善领导团队的体质，整个组织肌体就会越来越健康，毕竟高管团队就是组织的大脑和心脏。
内董会是帮助高管成员理清思路、凝聚共识的对话场，而非标准的行动学习。对于高管来说，思路决定出路，想清楚什么是正确的事要去做，比一味埋头做事重要得多。只有他经过深度思考，发现了真问题，才知道该往哪儿分配资源，调兵遣将，决胜千里。否则，你看他天天忙忙叨叨，很有可能方向已经错了。谷歌前CEO施密特之所以下台，就是因为没看清社交媒体的崛起，有人问他为什么，他说他太忙了。
所以，不能把内董会等同于行动学习。事实上，不少高管一听到行动学习就很过敏，觉得那是中基层员工要干的事儿，怎么能套在我们头上。内董会与行动学习的区别在于，内董会的目的不在于只是解决一个具体的问题，而是要以对整个组织至关重要的核心问题为抓手，引发整个团队的深层对话，培养系统思考能力，提升团队协作领导力。故而，在内董会的讨论中，我们不会纠缠于解决细节问题，而把团队的焦点始终放在系统问题的整体性上，战略高度的大视野上，领导行为的大格局上。因此，内董会是更适合高管学习特征的一种团队修炼方式，只是用到了一些行动学习的工具和方法而已。
内董会强调的是高管集体围绕关键问题的深度对话，而非一味的教练式提问。目前，教练在企业中的应用多数还是一对一教练，但我反复指出，对于提升组织绩效来说，从团队层面往下切入带动个人领导行为转变，远比给高管个人找个私人教练有效得多。一方面，对于公司安排的私人教练，高管始终心怀戒备，打开心扉谈何容易；另一方面，团队文化不健康的话，个人行为是不会转变的，谁转变谁就会被团队排斥。我们干部队伍中的腐败，也是这个道理。
内董会要做的是把高管团队作为一个整体来演练、来修行，利用平级互动产生的动力和压力来驱动团队领导力的提升。个人在团队中再突出，别人不和他配合的话，他什么事也干不成。只有当团队一起学会高效协同，群策群力，不断解决一个又一个难题之后，团队成员之间的信任和协同能力才能真正提高。其中，私董的角色绝非一个单纯的团队教练，他要能够站到高管团队的高度，和他们激情对话、关怀交锋、大胆挑战。没有丰富的企业领导经验的人是担任不好这个角色的。
内董会是促动团队变革创新的发动机，而非简单混搭的翻转式课堂。变革和创新如今几乎是所有组织共同面对的课题，但变革不是靠老板一个人就能搞成的，能否凝聚整个高管团队的共识决定变革的成败。万科总裁郁亮在发动变革之初，就把整个团队拉到小米、腾讯和阿里巴巴去听、去看、去集体感知，就是这个道理。像这样的变革主线就完全可以整合到内董会的年度主题中来，从年初到年尾，贯穿始终，形成上下一心的变革合力。
奥托教授在U型变革中指出，组织的变革之旅要经历共启愿景、共同感知、共同联结、共创原型、共同创造五个阶段。在内董会一年的会议中，就可以设计相应的话题和小组活动，持之以恒地推动组织变革往前走。与以学习为目的的翻转式课堂不同，内董会是着眼于解决企业的真问题，并以此为支点来撬动组织变革的。单纯的学习如果没有一个有力的支点，学员兴趣不高，学了也不知道咋用，不久就都还给老师了。内董会倡导的是为了持续变革去解决问题，为了解决问题去终身学习。
理清了内董会的这些是与非，我们就能明白内董会与传统的咨询、培训和教练有啥区别，以及它能为组织创造哪些独特的价值。内董会要做好并不容易，毕竟高管如果不买账，谁也拿他们没办法。要做就争取从一开始就把体验做好，最好还能有一把手的大力支持，如此一来，高管尝到甜头，以后开内董会就会不请自来了。
要点概述
内部私董会正是回答了上述两个问题。一方面，在内董会中，高管的学习和成长是围绕解决实际工作中涌现的系统性难题展开的，这就把领导力发展的重心转移到实实在在解决问题上来，相当于找到了发展领导力的一根锚，领导力不再是空洞的概念，而是看得见、摸得着的问题解决能力；另一方面，内董会是高管团队的整体演练，不是一个人的独角戏，高管层面面临的多数挑战和难题都是系统性的，需要跨部门协作才能解决，经常以团队为单位进行操练，即使其成员个体并不特别出色，他们合在一起的能量也是强大无比的。真正卓越的领导者一定是那些能够带着一帮平凡人干出一番非凡事业的人。
一个生态型组织就是一个生态系统，生态系统从来都是生长出来的，不是组装出来的。一个生命体要生长，离不开血液。对于一个组织来说，对话就是血液，它把信息、资讯和知识传遍组织机体，促动共识，生发智慧，形成能力，革新行动。企业家只有意识到其重要性，才能放下威权情结，拥抱对话，拥抱生命！
左脑当然很重要，没有必要的理性，理想就会变成空想。但在这个颠覆式创新决胜的时代，右脑思考才能帮助你的组织最终胜出。内董会场域中的集体U型思考，锻炼的主要就是组织的右脑。在U型的左半段，实际就是一个不断放松左脑控制，唤醒右脑感知的过程。
正如左右脑对人体同样重要一样，组织也需要均衡发展左右脑思考能力。只是由于组织常常左脑强于右脑，甚至过度抑制右脑，内董会这样的右脑训练才更显得必不可少。在内董会中适当放慢节奏，围绕一个关键问题进行深度的右脑思考是很有价值的，让团队看到问题的整体性，从而找到更创新的解决方法。爱因斯坦说，你不能老是用同一种方法去解决问题，还期望有不同的结果。这就是不疾而速的智慧。
突破口就在于一定要把学习和他最想解决的问题联结起来，以问题作为学习的发动机来驱动学习，这就好比给整个高管团队的学习活动找到了一个战略性的抓手，起到提纲挈领的作用。内董会的议程一定要围绕高管当下最困扰的问题展开，就是这个道理。
以O2O玩转组织学习，把内董会这样的线下互动与MOOC这样的线上传授结合起来，是未来的一条必经之路。越早完成如此转型的组织，越能把学习力转化为竞争力，成为移动互联时代的赢家！
在这样一个“浅时代”，集体U型思考和对话具有极高的“深价值”。其实对话就是集体思考的艺术，高管团队能不能定期回到像内部私董会这样的高能量场域中，通过深度对话与反思看清集体决策和行动的盲点，适时推动必要的变革，决定了组织的成败。对于高管来说，灌输更多的知识已经没有太大意义，知识已经变得像自来水一样唾手可得。真正重要的是他们如何运用脑袋里已有的知识去解决问题，并通过问题的解决学习和领悟更多的知识。知识必须像奔流不息的江河一样在应用中流动起来才有价值，静止不动的知识很快就会被大脑遗忘，最终跟没学一样。
组织光有学习能力已经远远不够了，急需培养进化能力。但这种能力不是靠听课就能听出来的，得创造一个练功的场，让团队定期回到这个功场来一起练，从而发展出集体的进化能力来。内部私董会正是为组织的整个高管团队创造了这样一个场域。
内董会的三根理论支柱：一是系统思考；二是场论学习；三是U型变革。系统思考帮助团队打开思维，看到复杂问题的整体性；场论学习帮助团队打开心灵，在场域中共同学习与进化；U型变革帮助团队打开意志，踏上集体共创未来的挑战旅程。
著名心理学家勒温在团体动力学中首次提出团队场论的概念，指出两个重要的论点：一是组织实际就是一个场，这个场里面的动力变化会极大影响身处其中的人们的行为和思考方式；二是团队构成一个更紧密的内场，通过团队的集体变革去转变个人要比一个一个地去转变要容易得多，也有效得多。
内董会就是在组织内打造隐性知识的生发场域。通过围绕企业关键问题的深度对话，能把高管头脑中那些不知道自己知道的隐性知识拉动出来，进行交锋、融合和生发，形成具备更高价值的隐性知识和显性知识，指导组织所有成员的集体行动，实现持续变革和突破。
U型理论的魅力在于它整合了正念修行、系统思考、颠覆式创新和变革领导力。我们可以把U型的左半边看作组织的任脉即阴脉，主血；右半边是组织的督脉即阳脉，主气。任督二脉在自然流现的U型底部这个点被打通的话，则组织的精气神达到最佳状态，会焕发出最大的创造能量。
U型理论指出，要打通任督二脉，组织需要培养和内在源头联结的能力。这个所谓的源头是什么呢？就是我们的盲区，那些在集体心智中平时我们很少去觉察和审视的区域。这些盲区包括两大区间：一是我们不知道我们知道的东西，即组织在长期运行过程中形成的集体潜意识，组织外面的人看不见、摸不着，但组织内部的人习以为常而不自知；二是我们不知道我们不知道的东西，其中一部分是我们以为已经想清楚实际不清楚的，另一部分是我们以为有共识实际还没有共识的，都需要我们进一步地探索和沟通。只有组织上下的每一个人都知道我们正向何处去，我们要怎么去，自己每天做的事和组织要做的事是什么关系，才能达成上下一心的局面，组织能量才能得到彻底释放。
U型理论提供了一个包容性极强的思维框架，你可以从身心灵的角度去解读它，也可以从跨界创新的角度解读，更可以从变革管理的角度去解读。对于内董会来说，变革的角度尤其有价值。今天企业面对的挑战已经不是一次变革就能解决的，只有通过连续的变革，才能一次次涅槃重生，不断走在时代的前列。变革的指导思想不在多而在精，把U型理论学好、学透，一定能让您更从容地驾驭变革，以变求胜！
内董会的是与非
首先，内董会是间隔连续式的领导行为干预，而非传统的集中式培训。
内董会是领导团队的中医式保健护理，而非伤筋动骨的西医手术。
内董会是帮助高管成员理清思路、凝聚共识的对话场，而非标准的行动学习。
内董会强调的是高管集体围绕关键问题的深度对话，而非一味的教练式提问。
内董会是促动团队变革创新的发动机，而非简单混搭的翻转式课堂。