场域理论下的社会工作服务机构发展路径探析

——以广州市H机构为例

王建平 雷梓霖

摘要 本文选取广州地区的H机构作为具体研究对象，梳理H机构的生发历史，得出其发展的渊源，在历史话语当中理解H机构的背景企业向社会服务领域转向的动力与逻辑。H机构的历史发展是偶然的，是在集体企业、家政企业以及服务社的过程中不断摸索前进，是非意识选择的结果。本文在场域理论的指导下，将H机构的诞生、发展历程在场域、资本以及惯习三个关键概念下进行分析，总结出其能够快速发展的因素与条件。H机构是以集体企业为背景的一种机构生发模式，在实践中将本土的、传统的价值整合进社会工作价值中的尝试。

关键词 社会服务机构发展模式 场域理论 资本 惯习

为了大力推动社会工作，广州市政府在2010年于全市各区、县级市确定了20个街道作为启动社区家庭综合服务中心建设的试点。2011年7月，广州市委印发《中共广州市委广州市人民政府关于全面推进街道、社区服务管理改革创新的意见》，明确提出要求在2012年上半年前，每个街道都必须建立家庭综合服务中心。广州市政府将为承接家庭综合服务中心服务的机构提供每年200万～300万的经费支持。

自此，广州市的社会服务机构迎来了一个巨大发展机遇，社会服务机构如雨后春笋般成立起来。H机构则是其中发展起来的一个典型。

本文试图以H机构作为研究个案，兼以分析其生发的背景，探索与回答以下几个问题：第一，H机构作为集体企业中的一个部分，是如何由经济价值认同转变到社会价值认同，从而与社会工作服务结合起来的，其中的机理和逻辑是如何存在与成立的；第二，集体企业背景给H机构带来了哪些社会资源与资本，以及H机构是如何使用这些资源与资本来完成植根于本土的机构发展的；第三，H机构的生发背景会给H机构本身带来哪些发展上的惯习影响，以及在未来可能会对其产生的正负面影响。

一 H机构的发展历史

（一）H机构的背景：集体企业

作为H机构的生发背景，B区供销总公司有其深厚的历史沉淀。因为其特殊的集体企业背景，B区供销总公司的发展沿革可以嵌入中国社会主义历史中进行话语叙述。其企业的前身最早可以追溯到1953年10月成立的B区供销社。当时B区主要的经济生产模式为农业，B区供销社是广州的四大农村供销片区中的一块，服务“三农”是B区供销社的宗旨与使命。

在历史上看，供销社在体制中承担着重要的社会经济职能，不仅获得了政府的信任，而且把供销社这块牌子打造成了民众可以信任与信赖的符号。在长期服务“三农”的过程中，供销社形成了为农服务的基础与传统。

改革开放改变了供销社在社会物资供应与流通的地位与模式，供销社提供的物资不再具有唯一性。在市场开放的浪潮底下，供销社系统经受了巨大的冲击——供销社内部僵硬的体制、僵硬的管理不再适应新的社会发展要求，供销社不断亏损。在迅猛城市化的过程中，B区大多数的农民已经洗脚上田成为居民，供销社服务“三农”的使命已经渐渐式微。缺乏实际经营项目的供销社系统，被当时的广州市政府评价为“收租子、守摊子、混日子”。

来自政府的压力和来自供销社内部的自我价值危机感共同营造了一种紧张的氛围。供销社系统亟须在社会发展与转型过程中找到自己的位置和方向。

（二）H机构的起点：家政服务

作为B区其中一个供销社基层社——X供销社，其总经理PC深感压力。B区的供销社系统已经在1999年全面退出流通领域，重回商品流通领域与灵活的个体户、体量巨大国际零售业大亨进行同台竞争几乎没有任何优势可言。但是主任PC认为中国的经济社会发展已经进入了一个新的发展阶段，社会的矛盾十分突出、新形成的城市社区急需配套的服务。

PC认为X供销社未来的方向要面向社区，决定开始探索社区服务领域，并在这个市场领域当中寻求盈利点。市场探索的初衷是盈利导向的。

依靠供销社系统与政府的长期合作关系的关系网络，PC计划与基层的街镇政府合作在社区层面提供社区服务。2006年7月，HF家政信息咨询有限公司由X供销社出资成立，与B区XS政府合作开办了首个社区服务中心——XS社区服务中心。

社区服务中心的主要功能十分繁杂，只要居民有任何需要的服务，社区服务中心基本上提供——保姆、钟点工、家教介绍；家电维修服务；办理牌照以及代记账。在随后的实践中，供销社利用自有物业优势，进一步与更多街镇政府进行合作，将社区服务中心进一步扩张到B区的JG镇、JH街道以及SJ街道。在社区服务的过程当中，事实上积累了很多社区服务的探索经验。但是对于一个以利润最大化为原则的营利机构而言，这个社区服务中心是不合格的。提供社区中介服务所能获得的利润甚至不能抵社区服务中心雇员的薪金支出。在做社区中介服务这条道路上走不通后，PC接纳了来自人社局、民政局的建议，转向劳务服务行业。

2007年1月，HH人力资源公司在X供销社的出资下成立。在劳务服务市场的开拓当中，X供销社实现了良好的创收。

2008年1月，B区完成“一区一社”的供销社改革部署，撤销了所有的乡镇一级供销社，合并整理成B区供销联社；根据“社企分开”原则，在供销联社的背景下成立B区供销总公司承担经营业务。B区供销总公司在成立之初就确定了未来发展的“四轮驱动”战略，其中的一轮就是根据2006年开始的社区服务尝试而制定的发展“社区综合服务产业”战略。

（三）H机构的转身：社区服务

早在2006年，X供销社已经在主任PC的领导下，进行了社区综合服务产业的探索并获得了很多有益的经验。在供销社合并之后，执行“社区综合服务产业”战略的主要负责人，主任PC也就成了不二人选。

同年11月，H机构以社会服务机构身份成立。当时H机构只有2名社工和其他人员共18人，开展的活动主要为社区家政服务、代办牌照、兴趣培训以及社区活动等。2009～2010年，H机构所开展的与社会工作相关的社区服务都是探索性的、零散性的。

具有突破意义的是，2010年H机构与B区JX街达成合作共识，共同筹建JX街社区服务中心，将居家养老服务、文化建设、娱乐休闲、社工进社区等内容相互结合，力图打造B区示范性社区服务中心。在没有提出政府购买服务之前，与街道共同合作筹建社区层面上的服务组织是领先于政策步伐的。

值得指出的是，H机构在社区的前期切入为日后社区服务项目的承接获得了事实优先权。

（四）H机构的发展：承接家综

2010年，广州市政府开始进行社区家庭综合服务中心的试点工作。当时广州市政府虽然将部分街镇纳入试点名单当中，但由于社会工作的概念在当时并未为人所熟知，而且街镇甚至不知道应该向哪些机构寻求服务的合作。所以没有很多街镇大力地将政府的试点工作落到实处。为了解决这个服务需求方与服务提供方的信息不对称的问题，广州市在2010年举办了首次政府购买服务供需见面会。由于需要在政府购买服务供需见面会上获得B区J街的需求资讯，H机构准备发挥自己在B区中的本土优势，展开投标。2011年3月，H机构成功承接了机构成立以来第一个政府购买服务项目——B区J街的家庭综合服务中心项目。B区J街的家庭综合服务中心也是广州市20个列入试点的家庭综合服务中心之一。

2011年7月，广州市委、广州市政府下发《中共广州市委广州市人民政府关于全面推进街道社区服务管理改革创新的意见》（以下简称意见）。家庭综合服务中心作为意见中要求建设的“一队三中心”的其中一个中心，各个街道都必须在意见所规定的2012年上半年全部完成。这就意味着在意见下发后，全市100多个街道都将展开家庭综合服务中心项目的招标工作——巨大的需求使得广州市地区的社会工作服务机构如雨后春笋般建立与发展起来。

2011年8月，中共中央原总书记胡锦涛在原广东省委书记汪洋、省长黄华华等人的陪同下，前往参观视察服务广州市保障房社区的JS街家庭综合服务中心。此行后，H机构在包括行政系统、供销社系统以及非营利组织在内的社会各界中建立了巨大的声誉与知名度。

面对来自上级机关的家庭综合服务中心项目招标工作任务，各街镇政府有完成招标工作任务的压力。街镇政府本身，存在作为行政利益主体的考虑——应该顺利、高效地完成上级传达的招标任务，并产生一定的业绩效果。而拥有本地社区社会服务历史、机构背景经济实力强大、机构背景值得信赖的H机构可以解决B区内所有街镇政府的利益考虑。所以在2011年下半年到2012年上半年的家庭综合服务中心全面推行期间，H机构在B区中共投得7个家庭综合服务中心的政府购买服务项目。

（五）H机构的壮大：稳中求进

在2012年的高速扩张时期，H机构除了快速发展以外，还留下了巨大的隐患——机构迅速扩张所带来的管理制度缺失、专业人才缺乏、机构体制管理落后、资金流动困难等一系列问题。在2011～2012年的家庭综合服务中心评估中，H机构所承接的服务项目的评价均在良好以下。H机构的企业的生发背景以及不尽如人意的评估成绩，都让H机构在一段时间内成为业界争议的焦点。

针对面临的机构困境，H机构在2013年实施机构内部整顿与制度建设，提高了机构的专业化程度以及整体的服务质量。

2012年所承接的家庭综合服务中心政府购买项目到2015年合约到期。H机构辖下的8个家庭综合服务中心全部能够再次承接家庭综合服务中心的服务项目。以新一轮的家庭综合服务中心政府购买服务项目的结果来看，H机构的服务质量与服务成果得到了政府与民众的肯定。

二 场域理论视角下对H机构发展的分析

对H机构的发展历程进行分析，首先要对其生发的背景和其发展所用的资源做梳理与分析。以场域概念对H机构进行分析，可以得出从企业到服务社的发展导向的实践理性逻辑；以资本概念对H机构进行分析，可以梳理总结并分解出H机构的优势与长处；以惯习概念对H机构进行分析，可以理解H机构的整体运营模式的内在机制。

（一）场域：从企业到服务社

1．场域转换的动力逻辑

作为企业，B区供销总公司自2008年成立以来所做的所有的决策导向都是面向营利部门场域的。在供销系统业务贫乏、活力减弱的大背景下，作为B区供销联社的经营实体的B区供销总公司提出“四轮驱动”发展战略——以资产经营为基础，以商贸流通为依托，重点发展再生资源回收与利用产业、社区综合服务产业。四个经营与发展的战略都指向营利部门场域中的经济利益。H机构作为B区供销总公司的“社区综合服务产业”战略中的一个实施单位，在总体的企业营利目标中占据一定的地位并扮演特定的角色。特别是在H机构的发展初期，其未来的发展与定位没有完全明确时，业务上还会包含代办牌照与兴趣培训之类的营利项目。

我们在讲投入产出的时候，最初它（B区供销总公司）也要求有经济回报的，因为以企业的逻辑来说，即使我们说企业社会价值也好，这个只是白讲的而已，因为对于企业来说，是不会介意钱赚得多的，但是它会介意钱赚得少的。（H机构总监BP）

在2009年、2010年两年间，H机构的发展并不尽如人意。B区供销总公司给H机构的大量投入没有收到对等的利益或体现对等的利益潜力。但在2011年，一个非预期性事件改变了B区供销总公司对H机构的经济利益导向的总体要求，促使H机构彻底从营利部门场域中转变到非营利部门领域中来。

在探索几年都是先投资，扔了很多钱进去，入不敷出。2009～2010年很辛苦。JH街和JX街已经在做服务了，是要比JS要早的，只是没有政府购买服务而已。2011年接了JS街之后就有了政府购买服务，胡锦涛来了，我们就松了一口气了。三年最后一年成功了。如果我们再不出成绩的话，我们就要解散了。（B区供销总公司前主任PC）

在国家最高领导人考察与访问后，H机构在行政系统以及业界内收获了巨大的关注与声誉。关注与声誉通过子公司与母公司之间的联系进行体系性的反馈，进一步对B区供销总公司的业务发展、企业声誉起到一个促进作用。在这种正向的回馈当中，B区供销总公司调整了对H机构的整体要求——对于作为社会服务机构的H机构而言，其最优的发展方向并不是以追求利润为目标，而是追求社会效益。

非预期事件所带来的巨大实际利益成为一种推动力，将做企业的B区供销总公司的发展眼光推出了自身场域外的视野。在场域内的社会关系力量对比其实际的紧张状态发生了一定的扰动，场域转变的逻辑就成为可能。值得强调的是，这种场域的转向并非人为设计的结果，而是作为场域中的参与主体在特定的历史时空下做出的实践选择的结果，完全是无意识的产物。

2．场域转换的利益导向

促使以经济利益为导向的企业将其公司的体系伸展向其他领域，并将营利部门场域的资本向非营利部门场域中进行转移的，是在转移过程中所能增加的资本的总量。这种转移从企业经营的角度出发，事实上的运作模式是通过现有的资本进行资本的生产和再生产。从单一场域而言，作为企业的B区供销总公司消耗一部分经济资本向非营利部门场域进行投资，完成营利部门场域资本向非营利部门场域的资本的转移。但从复合场域来分析，事实上是增加了B区供销总公司体系下的各个场域中拥有的各种社会资本的持有量。

在企业的角度出发，通过经济资本在场域之间的转移，B区供销总公司的知名度与影响力得到巨大的提高。

（H机构）作为供销社一个企业形象，一个社会责任的彰显，一个品牌的提升。它不希望你挣钱，实际上也赚不到钱。不过供销社是一个几十年的老企业，也要有社会责任，一些公益的事业有义务去参与。就是这样的一个定位。（B区供销总公司理事长BL）

从实施“社区综合服务产业”战略的主任PC个人的情怀角度出发，通过经济资本在场域之间的转移，其个人的情怀与价值得到实现。

为什么我们有这个服务呢，就是一直为政府为农民，所以有做一个传承。

企业的中高层领导都经历过供销社的历程，现在的日子好过，要有回报，一方面回报社会，另一方面对得起下岗的同事们。他们走了，你们现在光享受不做事。（B区供销总公司前主任PC）

总体而言，B区供销总公司所拥有的经济资本通过场域之间的转移过程，进行了有效的增殖。从企业发展与社会工作机构发展的角度看，增加了企业的影响力、壮大了作为社会工作机构的H机构；从政府治理与社会福利的角度来看，B区供销总公司进行的跨场域资本转移协同了政府管理，增进了社会整体的福利。

（二）资本：本土网络与资源

1．社会资本——渠道与网络

渠道与网络的构建是复杂的社会互动的函数的积分，只能在长期的社会实践中完成。作为在B区扎根提供服务有60多年历史的B区供销社，在长期的社会实践中构建了多样而复杂的渠道网络。

以交流与合作的履历上考察B区供销总公司的社会资本，在历史的发源上，供销社系统与政府行政系统的渊源十分深厚。计划经济时期，供销社是体制设计中承担农村地区商品流通的枢纽和主要抓手。以信任程度以及信任期望考察B区供销总公司的社会资本，在事实的合作中，H机构因为其机构背景获得来自政府的无条件的信任。

广州市2011年铺开20条街之后，要求全市130多条街当时要求完成。区民政局也要完成任务啊。那你要在B区找新的力量呢，又很弱，又没有底。有是有的，但是他们（政府）也不放心。但是对我们供销社下的H机构就很放心。（B区供销总公司前主任PC）

虽然目前B区供销社的事业功能与实体经营功能已经通过独立法人注册的公司进行拆分，但是事实上整体的管理隶属关系并没有发生根本性的变化。在H机构与B区供销总公司或B区供销社之间进行的社会资本的转换、传递之所以成为可能，是因为三者在管理关系上存在紧密的纽带性。

2．经济资本——资金与场地

在业务还处于萌芽期的时候，H机构的所有的经营投入都来自B区供销总公司。作为服务购买方的街道政府对资金支持充足的H机构表示了欢迎。其原因在于，服务购买资金从政府财政下拨到服务提供方上存在一定的时间差。有能力提供场地并先垫付部分资金的社会工作服务机构，就意味着必定能够赶在政府上级规定的时间前提供服务。在购买方的立场进行考察，是符合以政绩为导向的行政思维的。

我们做了一两个试点之后，他们觉得我们自己的确是做得不错的。当然好啦，我们的装修费，比如JS他（当地街道办）出一部分，我们出了很多钱的，几十万元。但是你那些其他的小的弱的机构哪里能做得到呢？无缘无故扔几十万元出来，JX家综所有装修是我们给的，200万元的装修费是我们给的。JH场地都是我们的。本来场地应该是政府给的，不要说装修了，场地都是我们的。就是我们有这些条件。（B区供销总公司前主任PC）

在资金流上，B区供销总公司能够通过短期拆借的方式，向H机构补充暂未到位的政府购买服务款项。H机构的企业背景为其提供了较为充足的资金支持，不仅在周转资金上有良好的可得性，在获取周转资金的成本上也较为低廉。资金链的连续性保证了薪资支付的可靠性，相比起其他运营资金单一且主要依赖政府购买服务款项的社会工作机构，具有巨大的优势。

其他机构仅仅靠政府的拨款，政府一旦延迟一点，员工就不能出工资了，或者要滞后。H机构，有供销社这个企业作为背景呢，一些资金的周转啊，财务上有供销社上的一个补足。比如政府的资金是没有到位的，供销社可以借给你。借款的时候给一点点利息就可以了。因为财务制度是这样的。（B区供销总公司理事长BL）

3．符号资本——企业声誉

B区供销社在B区提供服务的历史一直可以追溯到1953年，在60多年的地区服务中，B区供销社系统在地方积累了良好的口碑，打造了优秀的企业品牌。在长期服务“三农”的过程当中，在农民心目中树立了声望的同时，形成了广泛的认知度与坚实的信任感。在城市化的过程中，农民成为居民，但在其对供销社的基本认识并没有发生改变。在改革开放前，供销社系统作为体制的一部分，承担着政府下达商品流通的任务。由于在历史上曾经与政府有紧密合作关系，所以供销社在这个合作的过程中获得了一定的权威溢出效应。

还有由于供销社有这样的一个历史，在地缘，供销社一直都有很好的口碑。在诚实经营上啊，卖的东西都是有质量保证的，没有造假侵袭的。一提到供销社，从政府部门到市民，现在叫市民，当时叫村民，都认可。供销社在乡镇一级里面相当长的一段时间里面都是“金字招牌”。而且有些不认识的，一知半解的，还以为供销社是政府部门。其实我们是企业。（B区供销总公司前主任PC）

由于与B区供销社在背景上存在强大的联结，H机构在企业形象、企业成绩上的符号资本都可以与B区供销社进行互通、共享。

（三）惯习：企业的运作思维

企业的经营思路从集体企业进入非营利企业，是通过来自集体企业的机构高层来完成其物理传达以及延伸的。即使身处的场域发生了变化，但是作为具体的个人与社会各界的交往方式以及发展思路已经融合到对事物本质以及事物发展的认识当中，从而在机构治理和经营上，对H机构产生了巨大的影响。

1．企业治理逻辑的复制

H机构作为一个社会工作服务机构，内部机构治理的逻辑可以总结为其生发背景的企业的治理逻辑的一种跨场域传递。在对组织的治理理念上是一脉相承的——讲求效率、讲求激励、讲求绩效。

在实践中，H机构是通过一个实践的过程，在机构发展与扩张当中，从企业治理的思路来发展其自身的机构治理工具。

（管理）一个社工机构跟管理一个企业是一样的。对人员的考核、工资绩效、团队的管理、企业文化等，这跟企业有很多相似的地方。你不能脱离企业的一套。……其实不同于企业的就是，企业就是以经济效益为第一，但我们就是以服务质量，能够完成我的服务指标为最大的一个目标。（B区供销总公司理事长BL）

在绩效考核方面，H机构所选用的方法是在企业常用的绩效方法KPI（Key Performance Indicator）的基础上，在社会工作工作与理念上进行的一个改革方法。在兼顾政府购买服务所规定的指标任务分配、员工个人素质评价、员工关系以及优势价值发展四个维度后，通过将评估权力分配到多个参与主体中进行评估过程，最后得出员工的绩效成绩。在绩效评估上的整体思路是，除了要实现社会工作专业领域的员工价值评估的效度与信度以外，也要鼓励和体现员工工作的积极性与参与性。在组织效率效能和专业价值体现中，H机构通过自己的实践得出了一个可接受的平衡点。

在员工激励方面，H机构基本遵循企业的激励方式与原则对员工进行激励。将非营利组织成员看作公益人，强调其自愿为人民服务，自愿为社会进步贡献自己的时间和精力，重视对其进行精神激励，忽视物质激励，是一种对非营利组织以及其员工价值认识的错误。在物质层面上的激励，是作为企业背景的H机构所重视的。在目前的非营利组织中，H机构大胆地将营利机构的治理思路运用到非营利组织治理上，实属领先。H机构通过完善的薪酬管理机制以及评价合理的绩效机制，达到保持员工队伍稳定性、培养长期从业人员的目的。

我付出了要有合理的回报。我的队伍里面的人都要吃饭的，他们也要讲福利的。我经常说，带兵要爱兵。社工也是人，跟着你，整天讲奉献，不讲福利、不讲报酬、不讲尊重，谁跟你？队伍稳定性就低了。这就是带队伍。所谓爱兵不是仅仅画饼给他，而是真正把福利给他。这样才可以持久。（B区供销总公司前主任PC）

社会工作者作为一种职业，其本身走向专业的道路急需去道德化过程。这就意味着道德获得感能够作为薪资不足的一种补充，但不能替代薪资本身。作为H机构的主要负责人没有从宏观的角度对去道德化问题做一个部署，但在事实上通过企业的惯常逻辑对这个问题在机构内部进行了解决。

2．企业经营思路的延伸

作为社会服务机构的H机构在经营的事业上，有深厚的商业经营哲学做支撑——类似于商业互动中的“交换”思维在H机构的经营中有重要的位置和巨大的作用。H机构在与各方进行合作时，由于其对于利益的定义的空间和维度是基于对未来的预期的一个综合考虑，所以在短期合作上以非对等的利他投入获得他者的信任，从而在长期的合作过程中获得更多资源调动能力和合作优先权。需要注意的是，相比起其他背景的社会服务机构，这种经营思路的实现是以H机构的企业背景资源为基础的。

在作为社会服务机构的发展与经营上，H机构的运营手法是基于企业视野的。在社会工作概念被普及之前，政府购买服务未曾进入社会视野中时，H机构在社区中探索社区服务已经使用了基于企业视野的运营手法——无偿服务结合低偿服务。这种结合是社会话语与社会实践没有得到很好匹配的产物，体现了实践理性的紧迫性、不可预见性。从后观的角度对其实践活动进行考察，其实践行动具有超前性。在社会服务机构日益依赖政府拨款的今天，H机构在诞生之初就已经开始探索自身的造血功能与能力。H机构的探索在受场域结构推动的同时，也是被作为其企业背景的惯习所影响的，其自身并没有意识到这是企业视野的运作手法，也没有对“造血功能”有自我认知。总体而言，是惯习融汇于对事物的认识中，是无意识的产物。在对无意识产物进行总结、归类后，H机构将无意识选择具象化为有意识选择。其主要措施包括对社会工作理念与工作方法与有偿服务结合的探索，以及成立有营利功能的分支公司或组织以承担提供发展性资金的功能。

在H机构成功承接第一个家庭综合服务中心政府购买服务后，其面向社区的非社会工作类型的低偿服务基本退出。而最开始作为探索社区综合服务产业而成立的HF家政信息咨询有限公司的实际功能已经被HH人力资源有限公司与H机构所承担，其不再承担具体的职能或事务。HF家政信息咨询有限公司实际上作为H机构与HH人力资源有限公司之间的关系与枢纽，将H机构与HH人力资源有限公司统合成实际功能类似于社会企业的实体——在资金上，作为企业注册的HH人力资源有限公司向H机构输送部分营利所得以满足H机构的发展需要，作为民非企注册的H机构向HH人力资源有限公司提供合作平台和合作机会以扩大其影响力。自2011年以来，H机构与HH人力资源有限公司已经结合形成了事实上的社会企业。

历史的遗留以及企业的背景，在主体的无意识下造成了事实上的社会企业。这个思路得到整理后，进一步具象化为有意识的发展尝试——成立有营利功能的分支公司或组织以承担提供发展性资金的责任。

3．企业文化价值的传递

H机构所持有的价值观念是作为母公司的集体企业所传递的。在城市化的过程中，以第一产业作为主要经济来源的B区向第二产业和第三产业发展，大量农业人口转变为城市居民。在这个过程中，供销社从“服务三农”的工作重心转向了“服务社会”，而工作重心的转向则催生了H机构——H机构事实上承担着供销社的部分服务功能、践行着供销社的部分宗旨。从“服务人群”的大概念上，从集体企业到社会工作服务社的价值是一脉相承的。

作为新时期产物的社会工作机构，其机构所追求的价值是对具有浓重本土色彩、中国特色色彩的母公司的继承。价值观念需要在历史话语和历史沿革中找到材料以及依据，其建构才能成为可能。相比起其他生发背景的社会工作服务机构，H机构的价值观念可以融汇到长久的历史话语中进行叙述，其价值观念的形成是有根源的。在抽象的“社会正义”“社会公平”话语面前，有具体历史感的价值观念在实践中更容易被理解与接受，在使用与传播的时候更具有竞争力。

值得注意的是，H机构与B区供销社之间的纽带关系，不是董事会组成人员的身份与立场使得其联结成为可能，而是通过价值的认同度与文化的共同性。

三 H机构发展路径的优势与局限

综合前文，可以发现在讨论H机构的生发与发展的同时，不可避免地要加入对B区供销社和B区供销总公司的讨论。从各种的案例说明了事实上H机构并不是一个完全独立的机构——在运作过程中，必须依赖作为背景的企业去处理部分实际问题；在发展的过程中，因为其背景所给H机构所带来的路径和思维方式也对其形成了很大的影响。

H机构在发展的过程中对其生发背景的依赖是一把“双刃剑”，给自身既带来了优势也带来了局限。

（一）优势：资源与路径

1．网络优势的互通

H机构与B区供销社、B区供销总公司的相互结合存在优势共享，在依赖、结合的过程中产生了“1+1＞2”的加和效应。

首先，B区供销总公司能够为H机构提供足够的体制能量与政策敏感度。作为事业单位的供销社，与党政机关的合作更加紧密，其行政距离也更加接近。一方面，供销社与H机构名义或实际上存在的联结，为政府给予社会工作机构的信任提供了担保；另一方面，H机构服务居民的业绩可以作为供销社服务社会使命的体现。相互需要、相互依赖的关系使得二者的结合关系更加稳固。

其次，B区供销总公司作为地区性的大型企业，拥有多个不同的经营板块，板块之间存在相互合作与相互补充的关系（见图1）。H机构作为B区供销总公司战略部署中的一员，可以有效地使用B区供销总公司辖下的其他公司的财力资源、人力资源与渠道资源，促成合作与互补以达到增强其工作效果的目的。结合H机构的具体项目，可以寻求B区供销总公司相关板块的专业人士进行强有力的合作。

2．资本优势的共享

以资本转移的角度进行考察，H机构在B区供销总公司的战略部署当中相当于一个“公共关系管理部门”的角色。H机构通过与B区供销总公司之间的关系与纽带，不断向B区供销总公司输送知名度、社会声誉等符号资本。另外，作为公共关系的成本支出或曰资本转移的成本，B区总公司向H机构提供资本支持——包括低成本的资金拆借，每年向H机构提供的人力成本补贴等。在独立个体的考察当中，可以发现H机构与B区供销社在资本转移的过程当中达到互利互惠。

对H机构与供销总公司这对关系进行考察发现，B区供销总公司与H机构在合作的关系的互动过程中使得总体的资本收益都有了提升；从社会总体福利的增进与提高方面进行考察，B区供销总公司与H机构的互动关系更有效地利用了社会资源，并提供了更多的社会服务。在资本优势的共享过程中不但产生了良好的经济效益，而且产生了良好的社会效益。在二者的平衡中，资本优势的共享产生了双赢的结果。

3．效率意识的传递

H机构生发自营利部门场域，其主要的负责人都在营利部门场域有深厚的资历。而营利部门场域核心的竞争要件就是经营的效率。对于效率的重视与认识通过主要负责人作为载体，注入了H机构的总体经营哲学中。

在机构的总体发展上，在H机构创业之初，社会工作的投入和产出概念就已经成为H机构的一个重要考核指标，一旦遇到不可逆的风险或者发展困难，机构已经有资源回撤的期限与计划；在机构的内部治理上，H机构通过建立一套行之有效且符合机构实际情况的员工绩效体系，让每一个参与社会服务的社会工作者都能获得有效的激励，从而提高机构的发展能力和人力的使用效率。

4．经营手法的开放

不同于其他生发背景的社会服务机构，H机构在经营的手法上更加多元、更加开放。这与H机构的生发背景以及发展路径有很大的关系。目前一般的社会工作机构的经营思路是非市场化的，甚至对市场化的筹资模式有天然的抗拒。但H机构在经营的选择上敢于开拓创新，尝试多元的筹资模式以支持机构的服务和机构的发展。

其经营手法开放性的来源有以下几点。首先，其主要负责人在营利部门场域有深厚的资历，对社会实践以及社会运行的方式比单一专业背景的机构负责人的理解要更丰富。其次，在H机构发展的初期，广州地区社会机构发展的环境还没有完全成熟，所以H机构出于机构生存与发展的考虑，在经营上已经摸索出“政府资金投放与自筹资金”的混合型筹资模式。在日后“广州家综模式”成熟后，H机构在原有的基础上推出“低偿服务与无偿服务相结合”的服务体系，有着自然的实践路径可以遵循。最后，H机构在员工的专业背景构成上更加多元，在员工参与机构经营的过程中能够迸发出更多单一专业背景的机构所不能触及的火花与想法。

（二）局限：认同性与独立性

1．认同性的缺乏

在认同性的缺乏上，可以分为两个方面进行叙述。

认同性缺乏的第一个方面，是H机构面临着非营利部门行业中的认同缺乏。H机构虽然能够由其生发背景获得很多的支持与帮助，在资金与网络的优势上是得天独厚的。但是作为以营利部门场域为生发背景的非营利机构，在外界的印象上不能脱离营利部门的固有属性——资本的逐利性。在非营利部门行业的认同中，H机构被认为是某种“他者”的存在。其“他者”认同的来源主要有两个：首先，H机构在某些具体的议题中有不同于其他机构的处理方法，例如对机构结余或利润的使用方法问题、对员工的激励性管理方法问题以及是否使用低偿收费发展模式等；其次，H机构生发自营利性机构。

认同性缺乏的第二个方面，是H机构在专业性符号上的认同缺乏。相比起以高校、政府为背景生发的机构而言，H机构的生发背景不能给其带来专业性符号的背书。在以生发背景或以专业性资源作为依托的关系进行顺序排列时，H机构始终会处于末尾。就生发背景的局限而言，以企业为生发背景的H机构的先天劣势就是其非专业性符号标签。

2．运营资金的非独立性

H机构的局限也来自自身对于B区供销社、B区供销总公司的依赖。虽然H机构是由独立法人注册成立的社会服务机构，但由于其生发背景与其本身的关联性非常强，因此其独立性处于一种微妙的平衡状态。

H机构在运营资金上不是独立的。H机构的运营资金方面没有完全独立于B区供销总公司的系统。即使H机构成立至今已经7年，年总收入达到千万元级别，但仍然需要B区供销总公司每年向其提供一定的运营资金以及人员薪资补助以填补其支出的缺口。

3．方向的不稳定性

H机构在管理上不是完全独立的。H机构整体的独立性是基于目前B区供销社、B区供销总公司的领导层与H机构的负责人达成了某种战略共识，所以H机构得以在营利部门的支持下，遵循社会工作机构的发展路径，发展非营利的服务与事业。这是作为集体企业背景的H机构得天独厚的优势。H机构在机构管理上不是完全独立的，作为其生发背景的企业对其有很大的影响力。一旦其企业背景要求或影响H机构向逐利方向发展，其自身的优势将会消失殆尽——机构管理的独立性不足的劣势在于，B区供销总公司领导层的人员更替以及战略方向的变化会对H机构产生不可预测的影响。

4．受行政力量影响

由于H机构的生发背景不仅有企业属性，而且有事业单位属性，所以在某种程度上其与以事业单位为主线而存在的供销社系统存在潜在的影响与被影响关系。在某些比较关键的利益取向中，H机构在做出选择时必须考虑与接受来自母系统的影响。

在H机构成功地将机构的知名度与影响力建立起来后，供销社系统希望H机构可以将影响力与知名度复制到其他同样以地区供销社为背景而建立起来的社会服务机构中。其复制的方式是，各地区供销社以自身所处的地区名称与H机构的机构名称相结合组成新的机构名称并进行注册。对于这种来自供销社母系统的知名度与影响力的复制，囿于系统内部的关系与张力，H机构没有更多的拒绝权和商议的余地。结果就是H机构的知名度成果被系统内部所稀释，H机构建立的符号特征要承担更多的品牌风险。