第一节 OD、OC、TD、C&B、LD的含义

OD、OC、TD、C&B、LD在组织系统中互相协作，分工明细，共同促进组织整体、系统、高效地运作，那么，他们具体是怎么各司其职，实现组织发展的？

一、OD、OC、TD、C&B、LD是什么？

OD，即组织发展（Organization Development）；OC，即组织文化（Organization Culture）；TD，即人才发展（Talent Development）；C&B，即薪酬福利（Compensation Benefit）；LD，即学习与发展（Learning Development）。

OD（组织发展）通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续提升组织绩效，帮助组织提高效率和活力。

OC（组织文化）帮助企业塑造组织文化，建立公司长期发展的DNA，将组织文化产品进行体系化沉淀，打造文化特性和固化品牌形象，根据业务特点和人群特性策划组织大型文化项目，基于业务战略与人力资源策略搭建文化场景，给企业提供必要的且与业务相配套的文化产品及活动。

TD（人才发展）一般归入人才管理的范畴。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，主要是指人才的选、育、用、留，但是这些工作一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体包括胜任力模型搭建、任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等内容。

LD（学习与发展）偏重于企业的学习及培训工作，与传统人力资源的培训板块相对应，重点工作包括培训体系的建设、员工的职业发展规划、学习型组织和文化的构建等。

C&B（薪酬福利）主导薪资调研，掌握及洞察发展趋势，合理化管理企业薪酬福利，提升企业竞争力；结合业务需求和外部趋势，设计企业薪资架构和制订绩效调薪方案，确保企业的竞争力和吸引力，以实现保留人才使其并符合业务发展的战略需要；设计年度人力成本管理方案，提供专业的解决方案，帮助HRBP做好人力成本管控工作，确保人力成本最优化。

二、OD、OC、TD之间的关系

（一）京东·价值契约的钻石型组织

OD、OC、TD之间的关系错综复杂（如图1-1）。2017年，京东提出建立价值契约的钻石型组织的想法。这个组织模型侧重于组织、人才和文化3个方面，体现了刘强东将组织转变为“积木式组织”的想法。

从文化角度来看，以独特的DNA创造企业文化、领导力文化和团队文化，并将具有共同价值观的人才吸引到一个平台上。

从人才层面来看，通过采用科学的评估方法和系统的培训方法，可以不断地加快培养、支持未来业务发展需要的人才。

京东有自己独特的人才管理理念，坚持“七上八下”的原则（80%的管理人员都经过内部培训，候选人达到70%的准备度即可任用），并大胆地倡导任用新人，鼓励人才在内部健康“运动”。京东开发的智能人才管理系统可以在深度挖掘大数据的基础上进行人才预测分析和智能推荐，使人才资源“可见”。

从组织层面来看，京东前首席人力资源官及法律顾问隆雨说，组织应该更加透明，应建立科学、公平、公开的管理机制，督促每个人为同一个愿景而努力；组织应更加灵活，营造良好的氛围和机制，为青年人提供增长平台和自我发展的空间。

隆雨对未来12年京东人力资源管理提出了新的愿景，并提出了“京东人力资源管理的场外价值主张”：未来要赢，组织是第一；战略要实施，人才是第一；基业常青，文化是第一。

OTC对应OD、TD和OC。

从分工的角度来看，OD从组织的角度解决了公司的整体问题并促进公司内部各组织不断发展。然而，组织发展离不开对战略、商业、文化和人才的关注，即从战略角度理解环境的变化、从组织的角度构建组织文化、依靠人才登陆解决业务发展问题的策略。

从分工角度来看，OD侧重于组织建设领域的组织诊断、组织设计和组织有效性；OC专注于文化建设领域的文化诊断、文化澄清和文化发展；TD专注于人才发展领域的人才规划、人才库存和人才发展。组织从这三个方面的实践实现组织持续、健康的发展。

（二） OD、OC和TD在做什么？

艾德胜·沙因（Edgar H.Schein）曾说，所有组织，无论大小和类型，都面临两类问题：一是如何不断地适应瞬息万变的外部环境；二是如何在帮助组织适应外部的同时整合内部资源。从组织的角度来看，OD解决了公司的整体问题，促进公司内部组织不断发展。通过解决这些问题，促使组织结构和组织任务得到协调，助力业务发展。

1.OD的工作大致可分为两个部分

（1）组织定义和组织管理

OD的首要任务是对公司内的组织进行分层、分类。例如，对于基于组的企业，有必要对子公司进行分层描述；对不同规模和处于不同发展阶段的下属组织（包括子公司，部门，地区等）进行分类，并确定其定义和分类标准。

在组织分层、分类和定义的基础上，OD有必要设计、组织新活动，取消、合并、变更机制和流程，并规范组织管理。

（2）组织分析和组织诊断

组织开发部门应定期分析公司定义的组织，以判断每个组织是否处于良性发展。分析的数据包括组织绩效、组织规模、组织水平、人均效率、组织结构、过程信息等。

2.OC工作可分为两部分

（1）打造组织DNA

OC（组织文化）不仅可以帮助企业打造组织文化，而且可以帮助企业形成自己独具特色的DNA。企业在着手OC工作时要打造文化特性和固化品牌形象。

（2）策划组织文化项目

根据业务特点和人群特性策划组织大型文化项目，基于业务战略与人力资源策略，搭建文化场景，给企业提供必要的与业务相配套的组织文化沉淀和文化产品及活动。

3.TD主要的工作有三部分

（1）胜任力模型搭建/任职资格体系

胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则，以战略为出发点，分析战略达成所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力。针对不同的职类和岗位，其所需的能力则要基于对组织能力的分解而形成。

任职资格体系需要关注职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。

（2）人才盘点

人才盘点可传递企业核心价值观，匹配公司业务战略，树立正确的价值导向，提升企业员工效率，建设健康氛围。人才盘点可将公司的人力资源系统性地整合起来，使公司各岗位人员的胜任力与任职资格、绩效考核与能力评价形成一体。

（3）领导力培养

当通过人才盘点发现组织的人才结构、人才胜任水平之后，就可以对不同人才采取不同的培养手段。管理学者罗伯特·卡茨曾提出经典的管理者能力模型：管理者需要三方面的能力——技术能力、人际能力和概念能力。

人力资源管理的第一个抓手是文化，独特的文化沉淀可以凝聚组织和人才价值，人力资源管理的第二个抓手是人才，利用这个抓手可以帮助企业识别与培养实施战略、推动变革最适合的人才；人力资源管理的最后一个抓手是组织，我们可以从文化和人才入手，循序渐进！